Руководство по выживанию для чиновников «старой руки»

Пока активисты пугают люстрацией выходцев из старого режима, кое-какие чиновники (все из того же, а то и обоих властных режимов) неприметно продолжают держаться на плаву и поедать бублики с маслом. Секрет такой стойкости и успешности раскрывает Эрик Таранчиев, возглавляющий Институт корпоративного управления. 

Когда в избе новая метла

Лица, занимающие политические должности, приходят со своими помощниками, консультантами, и это правильно: их объединяет долгий путь к вожделенному креслу. Но что дальше? Для реализации собственных идей и амбиций помощников и консультантов оказывается недостаточно. Кроме того, у каждого из пришедшей команды есть свои люди, являющиеся «как бы специалистами» именно в той сфере, куда пришел главный назначенец. Начинается передвижка в кадрах. В первую очередь «уходят» тех, кто составлял команду прежнего руководства, если успевают, конечно. Таким образом, часть служащих, которые не являются креатурой прежнего руководства. Чаще всего остаются именно они (могут быть, конечно, и замены, некоторые из назначенцев прежнего руководства успевают закрепиться и при новом руководителе). Таким образом, складывается некий пласт служащих, которые и являются носителями идеологии и традиций конкретного ведомства. Но есть черта, присущая большинству чиновников. Это мимикрия - способность приспособиться к работе с любым начальником.

Служить не рад, прислуживаться - можно

Сложившаяся практика в государственных учреждениях заставляет чиновника не служить, а прислуживать. Самое главное для него - «не подставиться», то есть постараться минимизировать риск принятия решения и, соответственно, ответственности за него. Главное - ничего самостоятельно не решать. В системе принятие любого решения обставлено таким образом, что конкретного исполнителя, ответственного за него, найти весьма сложно. Каждый из нас в той или иной мере сталкивался с государственным аппаратом. Прежде чем получить какой-либо документ, необходимо пройти кучу процедур, предоставить массу ненужных бумаг и сведений, получить несколько согласований в разных кабинетах. Это - священный ритуал, который неукоснительно соблюдается. Многоопытные чиновники точно знают, какая бумажка может подождать, а какую необходимо выдать в первую очередь.

Про зависание и искусность плагиата «среднего звена»

Немалый опыт и чутье помогают таким госслужащим годами занимать должности, при этом большинство из них довольны служебным положением, которое они занимают, и переходят редко на новый, более высокий уровень. И не от отсутствия амбиций как таковых, это стратегия выживания. На своем месте такой служащий знает практически все возможные проблемы, которые могут возникнуть, и, самое главное, как их нивелировать. Достигнув определенного уровня, такие служащие как бы зависают, не слишком стремятся продвинуться выше, но и ниже достигнутого уровня не опустятся. Этакое среднее звено. Большая ротация происходит среди младших специалистов и руководителей. Среди исполнителей низшего звена, как правило, находятся несколько специалистов, которые умеют хорошо работать, стараются расти профессионально, но четко понимают: карьерный рост - не для них. Они могут рассчитывать на определенные преференции при распределении материальных благ в силу профессионализма, но при этом никуда не вмешиваются. Это наиболее грамотные исполнители, сами в себе. Опытные госслужащие в полной мере осознают необходимость в таких специалистах и поддерживают их. Они им нужны с точки зрения получения продукта. Технология отработана и довольно проста на первый взгляд. Но овладеть ею может далеко не каждый чиновник. Надо знать психологию людей, уметь выдать чужой документ за свой. При этом отвести от себя любые подозрения в плагиате, не подставиться при негативной реакции вышестоящего начальника и, наконец, нивелировать свою ответственность за возможные последствия принятия документа.

Обломись, «энтузазист»

Эпоха перемен, в которой мы живем, доставляет массу проблем служащим среднего звена, пережившим не одного начальника. Но полученный опыт позволяет справляться и в текущей ситуации.

Новые политические назначенцы, пришедшие со своими идеологией и взглядами на место и роль ведомства, обуреваемые глобальными замыслами, с энтузиазмом приступают к работе. Проводятся совещания и заседания, на которых ставятся задачи по реализации новых программ. Приходят новые советники, также одержимые идеями политического руководства. Следуют попытки проложить новое направление. Но... С большими трудностями начинает раскручиваться механизм реализации. Аппарат ведомства, в большинстве своем сложившийся за долгие годы, не торопится с реализацией задумок нового руководства: кто знает, как долго они тут будут «рулить». Это вызывает соответствующую реакцию и понуждает искать свежих людей, которые смогли бы заменить «закостеневших» в неприятии нового чиновников. Однако заменить их не так-то просто. Необходимо подвести под увольнение юридические основания, иначе можно получить иск. И его, как правило, выигрывает работник. Что можно инкриминировать чиновнику, который не справился, на взгляд начальника, с поставленной задачей? Масса «объективных» причин приводится в оправдание неисполнения.

Технология «мягкого саботажа» проста. Руководством поставлена конкретная задача, направленная на исполнение какого-либо проекта. Руководитель среднего звена, получая приказ, переадресует его руководителю нижестоящего подразделения, он на данном этапе свою миссию завершил, теперь его задача - проконтролировать исполнение и передать по инстанции. Руководитель подразделения, непосредственно призванного решать поставленную задачу, поручает проработку задания старшему специалисту, который знает: исполнить может только тот специалист, кто действительно является таковым и в то же время не конкурент в карьерном росте. Данный тип исполнителей отличается добросовестностью в подготовке решений, но не учитывает вопросы текущей конъюнктуры.

Получив подготовленный документ, старший специалист вносит «посильный» вклад в подготовку проекта решения. Самое главное - не подставиться, не принимать конкретного решения, дабы не отвечать за его последствия. В зависимости от ситуации в документ вносятся дополнения, которые в большинстве своем приводят к невозможности его реализации, при этом дополнения вполне обоснованы с точки зрения действующей практики и нормативов. Как мы знаем, чиновник в повседневной деятельности руководствуется отнюдь не Конституцией и законами, а инструкцией, разработанной в родном ведомстве, и часто не без его участия. Ведомственные инструкции позволяют сколь угодно долго проводить различные согласования, уточнения, исправления. Все эти меры направлены на сознательное затягивание процесса принятия решений. А вдруг все само «рассосется», и ничего не нужно будет решать?

Коллективное безответственное

Система порождает коллективную безответственность. Особенно во время перемен в общественно-политической жизни, когда государственные служащие среднего звена стараются минимизировать свою ответственность, не принимать каких-либо решений, даже если знают: другого решения все равно нет. В конечном итоге решение примут, но вдруг у нового руководства, которое вот-вот будет, свои особые пожелания по данному вопросу? Как бы не попасть впросак.

На следующем этапе подготовки документа проходит согласование между различными отделами, управлениями, департаментами. В каждом подразделении сидит опытный служащий, переживший не одну «встряску», который также озабочен тем, чтобы не подписать лишнее. Каждый, в соответствии с регламентом родного ведомства, имеет право вносить изменения и дополнения. После правок остается в лучшем случае двадцать процентов от начального варианта, которые и отражают суть принимаемого документа. Остальное - «вода», которая размывает смысл документа и нивелирует его практическую целесообразность. Согласованный документ ложится на стол руководителю. Хорошо, если он имеет время и желание читать.

ИБД: пустить по кругу

Допустим, пришедший руководитель точно знает, чего он хочет, у него есть видение, как решить вопрос. В таком случае предложенный проект возвратят на переработку, могут даже последовать некоторые оргвыводы. Но на них всегда есть ответ, суть которого заключается в обосновании полученного результата положениями инструкции, которая, дескать, не дает возможности принять документ в другом формате. Начальство «рвет и мечет», а проекта решения нет. Документ отправляется на второй круг. Все работают, пишут проекты, согласовывают - в общем, идет имитация бурной деятельности (ИБД), а результата нет.

А где же новые кадры, которые должны заменить «махровых» бюрократов? Где команда, пришедшая с новым начальником? Они никуда не делись, обязательства перед руководителем, который их привел, остаются, и они пытаются реализовать его замыслы и планы. Но в силу своей малочисленности, оторванности от интересов сложившегося аппарата результаты не впечатляют. Они пытаются бороться - каждый на своем уровне - с системой, но натыкаются на глухой саботаж своих теперь уже коллег. Часто бывает так, что новый человек, в конечном счете, сам готовит проект документа в необходимом варианте, но... Есть инструкция, порядок согласования, который никто не отменял, есть несколько подразделений, с которыми необходимо провести согласование, и вот тут-то все и заканчивается, возвращается на круги своя. А руководство требует и требует, а новый человек не справляется, старослужащие приносят какие-то бумаги и убеждают, что по-другому - никак. И начальник подписывает предложенный проект, который «понемногу ни о чем». Соответственно, реализовать замысел нового руководства не представляется возможным, так как документ не дает четких, однозначных указаний по этому поводу. А если новый руководитель в силу занятости, неопытности, наивности думает, что проект подготовлен в соответствии с его указаниями, а в преамбуле документа так и говорится, - просто подписывает его. Результат тот же, что и в первом случае, то есть никакой.

Хочешь кушать? Мимикрируй!

Дальше - больше. Члены новой команды, столкнувшись с системой, оказываются все менее востребованными руководителем, они чувствуют свою ненужность и сознают: их пребывание в ведомстве не затянется, если не принять действенных мер. Есть три пути. Первый - продолжить борьбу и попытаться переломить ситуацию. Второй - просто уйти, расписавшись в бессилии что-либо изменить. И есть третий путь. Он для тех «соратников», которые пришли, чтобы прокормиться, и состоит в том, чтобы принять правила игры опытных коллег, влиться в их стройные ряды и получать свои дивиденды. Из таких формируется смена для тех чиновников, которые уходят в другие ведомства, на пенсию или еще куда. Хотите остаться - приспосабливайтесь. Главное - не брать на себя ответственность, и тогда ваше место от вас никуда не денется. «Достойная» смена.